學歷教育 - 專科
佳能的成功之道：日本與美國經營理念的統一過去，美國施樂公司是復印機之王，幾乎成為復印機的代名詞。如今，日本佳能公司(Canon)通過更便宜、更輕巧的產品，吃下施樂的地盤，成為全球的領導品牌，市場占有率達30％。去年，日本NEC、東芝等大公司都虧損連連，而佳能的年營業收入及凈收入卻雙雙成長，分別達239億美元與14億美元。促成佳能成功的關鍵人物就是該公司CEO御手洗。他把傳統的日本企業經營理念與追求利潤的美式管理風格有機地結合在一起，才有了佳能公司今天的優異成績。御手洗是20世紀60年代中期奉調到美國佳能公司的，后來成為美國佳能的總裁。他在美國一待就是23年，與通用電氣、美國運通等公司的高層主管成為高爾夫球友，御手洗常和他們討論企業的經營策略、管理方法以及這些經驗是否適用于日本公司等，不斷吸收這些美國企業管理者的建議。御手洗1989年返回東京，1995年成為佳能的總裁，1997年成為CEO后，他把美國的做法引入了這家日本公司，開啟了佳能變革的新紀元。從御手洗掌舵至今，佳能的凈收入增長了2倍之多。他大刀闊斧地削減支出，以強化公司的財務體制。這家原本旗下擁有賠錢子公司的棘手大企業，如今轉變為現代化、有效率的組織。御手洗也因此成為日本社會另一個英雄式的企業領導人物，媒體對他帶領佳能改革的做法報道無數，相關新書也即將出版，他成為不少日本企業主管爭相模仿的對象。小型獨立系統取代流水作業線佳能業績成長的一條最重要的成功經驗就是將原始的流水式作業線改為一個個獨立的超小型組裝工作室，這一點也許是世界許多企業目前所沒有的。這一被佳能稱作chie(或智慧)的生產技術意味著佳能不是片面追求新的技術，而是采用最有效的方法。與以前相比，現在的生產設備更為輕便、更易拆裝，能夠很容易地被重新改裝。御手洗從1998年開始這項改革，以“蜂巢式的單元小組”系統取代了傳統的作業線。以組裝復印機為例，公司不再采用冗長的作業線，而改成將每6名員工編為一個小組，在一個小工作室中合力制作一臺復印機。這些員工蹲著組裝包含l萬個零件的復印機，他們需要的工具都放在隨手可得的地方，所有的工作都可在小工作室內完成。在這種系統下，6位員工的生產力等同于IE1式生產線的30名員工。工人們也被鼓勵自己提出解決問題的方案。例如，他們自己設計座位，這樣，他們在生產復印機的過程中就能夠保持像棒球接球手那樣的姿勢，在所有的操作時間里都能處于富有效率的位置。他們還設計了斜袖，以便在拆卸零件時更為方便。一個工人為感光鼓配上保護蓋，然后將感光鼓裝入復印機內，以避免灰塵和光線對其造成損害。改革的結果是手和雙臂之間能夠實現更為和諧的配合。這是針對小腦的改進工作效率的方法，而不是針對大腦的改進工作效率的方法。佳能在日本的29個工廠都采用這種操作系統，公司在海外的15個工廠也在逐漸轉換中。這個改變幫助公司減少雇用工人1萬名，等同于5個工廠的人力，公司的生產力增長了30％。削減支出，增加利潤御手洗特別重視公司利潤，這也是根植于他的美國經驗。1966年，他被外派到當時規模尚小的美國佳能，起初負責公司的會計，曾經目睹公司的年營業收入達300萬美元，但是凈收入只有6000美元的情況。那種沒有利潤、沒有效率的做法，成為他日后盡力避免掉入的陷阱，他把經營的重心放在利潤，而不是市場占有率上。御手洗剛回到日本時，公司有7個事業體處于虧損狀態，其他沒有賠錢的事業體則各自分頭攻占海外市場。他果斷結束表現不佳的事業體。例如，1995年，公司的個人計算機部門損失達8500萬美元，御手洗在上任3個月時，便決定關閉該部門。此外，公司也停止生產包括液晶顯示器在內的賠錢產品。在發展新產品時，主管被要求必須從公司的現有資金著手，而非從銀行貸款找錢。另外，御手洗強調所有事業體都是公司的一部分，結束各自為政的時代。過去，佳能有十幾個主要的部門，各自獨立運作，為了增加產品銷售量，各部門往往不計任何代價。如今，公司將部門合并縮編為復印機、打印機、相機和光學儀器四大部門，整合后減少了浪費，也提高了效率。通過本案例的分析，你認為：
佳能的改革為什么能夠取得成效？
佳能的改革之所以能夠取得成效是因為佳能采用細胞式生產方式——改變意識、改變公司的生產法則。細胞式生產方式(cellproduction)簡單地說就是自律分散型生產方式它起源于20世紀60年代的日本。人們一般把細胞式生產方式分為U形生產線(流程分割生產)、單人生產貨攤式巡回生產方式、無傳送帶生產方式、單人貨攤式生產方式、一人巡回生產方式等5種生產方式。其中最典型的代表形式是單人貨攤式生產方式該方式主要依靠手工進行組裝由少數的精通多道工序的員工組裝產品是一種適應性很強的生產方式。細胞式生產方式在實際的生產線上根據產品的不同、環境的不同和人員的不同其形態也有所不同。在細胞式生產方式中每個操作者在獨立的制造生產線上操作而眾多的被稱為“細胞”的生產線同時進行工作但是每一“細胞”的生產并非為所欲為和各行其是而是有周密、嚴格的生產計劃一個產品在各個“細胞”中分別進行組裝最終共同完成一個成品的生產。日本一些大企業通過不斷完善和改進細胞式生產方式以進一步提高生產效率降低生產成本。比如佳能集團1997年廢除總計約16000米長的生產流水線后實施細胞式生產方式改造1998年開始取得成效勞動生產率平均提高了近50％其中佳能集團在中國大連的工廠因采用細胞式生產方式一年內勞動生產率提高了近370％公司的邊際利潤率由1999年的2％提高到2004年的10％升幅達5倍之多；公司每位員工貢獻的利潤在1999—2000年間的單年內升幅達80％2004年的百分比更是1999年的4倍。充分借鑒細胞式生產方式的工作理念和工作方法對現有流水線進行改造以進一步提高生產效能。(1)組織好工序同期化。現實生產中由于工序不平衡使得各工序的作業時間無法相等或相近甚至各工序用時差距甚遠嚴重制約了整條生產線的生產效率為此做好工序同期化設計十分重要。這可以考慮根據流水線的節拍要求通過技術和工藝嚴密組織措施來調整流水線各工序的作業時間使它們等于流水線的節拍或與流水線節拍成整數倍比關系。組織工序同期化首先要考慮縮短最長或較長工序的工時可采取以下具體措施1)生產線工位采用高效率設備或改裝原設備以提高生產效率；2)采用高效率的工藝裝備如快速安裝夾具、模具以減少裝夾零件、測量尺寸的時間；3)操作者改變加工方法以減少作業的時間；4)改進工作地布置與操作方法以減少輔助作業時間；5)提高操作者的熟練程度和工作效率；6)進行工序的分解和合并力求從工藝上使每一工作地的工作量相等或相近。(2)采用多工序作業和輔助無動力工作臺生產。一是采用多工序作業。可以借鑒細胞式生產方式的理念大膽打破流水線生產模式建立起來的崗位、工序越分越細的方法通過大規模培訓生產多面手使每一位操作者都能熟練地掌握多個工序的操作技能盡可能地由一個或少數幾個精通多工序的操作者負責多個生產工序并進行組裝產品。當某操作者因作業速度慢或工序不平衡而產生大量工件堆積時該工位的前一工序或后一工序的操作者必須來幫忙以保證生產線流程更順暢。二是采用輔助無動力工作臺生產。將原有的生產長線轉換成短線或分割成幾條生產線原來在線上生產的有些工位則轉到線下生產由操作者各自作業然后將生產出的半成品根據工藝需要數送往裝配線進行短線總裝這樣總生產效率會得到很大提高。例如某公司生產一種KZ—88型工業用控制儀控制儀由電源板、控制板、計數板和I／O單元組成原裝配線上由插件、焊接、裝配線、粗調、細調和檢測等20個作業工序組成每天只能裝配生產KZ—88型控制儀200臺通過改進生產流程和優化工序大膽運用生產線下“輔助無動力工作臺”生產方式組織生產同時保證半成品滿足裝配線進行整機裝配結果生產效能得到迅猛提高。改進后每天裝配生產量達到280臺效率增加了40％。(3)大力推進意識改革和完善績效考核制度。流水線生產方式與細胞式生產方式的理論生產效率沒有太大差別但實際運用為什么會有天壤之別呢?關鍵在于操作者思想意識的改革程度即發揮個人的主觀能動性的程度關鍵在于以下幾個方面1)樹立積極健康的企業文化提高企業的凝聚力。企業應努力引導形成良好的企業文化；積極倡導已確立的企業精神以良好的企業文化建設來激勵員工；確定組織長遠的目標使員工緊緊圍繞總目標開展各項工作；建立一整套企業規章制度以規范全體員工的行為；處事客觀使組織內部形成民主的氛圍；關心和體貼下屬使員工團結一致并產生向心力；干部以身作則在組織中樹立榜樣以榜樣的力量感召員工；長期培養并形成一種共同擁有的積極向上的優秀價值觀。2)完善績效考核制度。績效考核制度對保證群體的目標與組織目標一致具有重要的作用。組織目標的設定應科學合理應遵循SMART原則(S——具體；M——可衡量；A——可以實現；R——有回報；T——有時間期限)即按“經過努力可以達成”這一標準進行設立。目標設定要注意細化并進行分解使每一位員工都有自己的年目標、月目標、周目標和日目標目標不能如期完成時要及時反饋分析原因、研究對策同時根據事前已制定的考核方案進行獎勵和處罰。績效考核結果必須作為員工升遷、任命、調任、加薪等人事決策的重要依據。
試比較說明與歷史成本法、賬戶分析法相比，工程分析法的優點。
工程分析法適用于任何可以從客觀立場進行觀察、分析和測定的投入產出過程如對直接材料、直接人工等制造成本進行測定也可以用于倉儲、運輸等非制造成本的測定。與歷史成本法和賬戶分析法相比工程分析法的優點十分突出。(1)歷史成本法和賬戶分析法都只適用于有歷史成本數據可供分析的情況而工程分析法是一種獨立的分析方法即使在缺乏歷史數據的情況下也可以采用。同時當需要對歷史成本分析的結論進行驗證時工程分析法也是最有效的方法。(2)采用歷史成本法或賬戶分析法時必須排除那些發生在所分析期間的無效或不正常的支出否則將影響估計成本的準確性。工程分析法則從投入與產出之間的關系入手通過觀察和分析直接測定在一定的生產流程、工藝水平和管理水平條件下應該達到的各種消耗標準也就是一種較為理想的投入與產出關系這種關系是企業的各種經濟資源利用最優化的結果。(3)企業在制定標準成本和編制預算時采用工程分析法較之采用其他方法分析所得結果更具有客觀性、科學性和先進性。
工程分析法適用于任何可以從客觀立場進行觀察、分析和測定的投入產出過程,如對直接材料、直接人工等制造成本進行測定,也可以用于倉儲、運輸等非制造成本的測定。與歷史成本法和賬戶分析法相比,工程分析法的優點十分突出。(1)歷史成本法和賬戶分析法都只適用于有歷史成本數據可供分析的情況,而工程分析法是一種獨立的分析方法,即使在缺乏歷史數據的情況下也可以采用。同時,當需要對歷史成本分析的結論進行驗證時,工程分析法也是最有效的方法。(2)采用歷史成本法或賬戶分析法時,必須排除那些發生在所分析期間的無效或不正常的支出,否則將影響估計成本的準確性。工程分析法則從投入與產出之間的關系入手,通過觀察和分析,直接測定在一定的生產流程、工藝水平和管理水平條件下應該達到的各種消耗標準,也就是一種較為理想的投入與產出關系,這種關系是企業的各種經濟資源利用最優化的結果。(3)企業在制定標準成本和編制預算時,采用工程分析法較之采用其他方法分析所得結果更具有客觀性、科學性和先進性。
完全成本法與變動成本法各有何特點？兩種方法之間的差異主要表現在哪些方面？
完全成本法的特點是(1)符合公認會計準則的要求。(2)強調成本補償上的一致性。完全成本法認為只要是與產品生產有關的耗費均應從產品銷售收入中得到補償固定制造費用也不例外。(3)強調生產環節對企業利潤的貢獻。由于完全成本法下固定制造費用也被歸集于產品而隨產品流動因此本期已銷產品和期末未銷產品在成本負擔上是完全一致的。在一定銷售量的條件下產量大則利潤高所以客觀上完全成本法有刺激生產的作用。變動成本法的特點是(1)以成本性態分析為基礎計算產品成本。變動成本法認為只有變動性制造成本才構成產品成本而固定性制造費用應作為期間成本處理。(2)強調不同的制造成本在補償方式上存在著差異性。變動成本法認為產品的成本應該在其銷售的收入中獲得補償而固定性制造費用由于只與企業的經營有關與經營的狀況無關所以應該在其發生的同期收入中獲得補償這與特定產品的銷售行為無關。(3)強調銷售環節對企業利潤的貢獻。由于變動成本法將固定性制造費用列作期間成本所以在一定產量條件下對銷售環節創造利潤的作用揭示程度更高。變動成本法與完全成本法對固定性制造費用的不同處理導致了兩種方法下的一系列差異主要表現在產品成本的構成內容不同、存貨成本的構成內容不同以及各期損益不同三個方面。(1)產品成本的構成內容不同。完全成本法將所有成本分為制造成本和非制造成本兩大類將制造成本完全計入產品成本而將非制造成本作為期間成本全額計入當期損益；變動成本法則是先將制造成本按成本性態劃分為變動性制造費用和固定性制造費用兩大類再將變動性制造費用計入產品成本而將固定性制造費用與非制造成本一起列為期間成本。(2)存貨成本的構成內容不同。由于變動成本法與完全成本法下產品成本構成內容不同當然產成品和在產品存貨的成本構成內容也就不同。采用變動成本法不論是庫存產成品、在產品還是已銷產品其成本均只包括制造成本中的變動部分期末存貨計價也只是這一部分。而采用完全成本法時不論是庫存產成品、在產品還是已銷產品其成本中均包括了一定份額的固定性制造費用期末存貨計價當然也包括了這一份額。(3)各期損益計算不同。由于變動成本法下的產品成本只包括變動成本而將固定成本列作期間成本也就是說對固定成本的補償由當期銷售的產品承擔。而完全成本法下的產品成本既包括變動成本又包括固定成本。固定成本上述處理上的分歧對兩種成本計算方法下的損益計算有重大影響影響的程度取決于產量和銷量這兩個相對來說相互獨立因素的均衡程度且表現為相向關系即產銷越均衡兩種成本計算方法下所計算的損益相差就越小；反之則越大。只有當產成品實現所謂的“零存貨”即產銷絕對均衡時損益計算上的差異才會消失。
完全成本法的特點是(1)符合公認會計準則的要求。(2)強調成本補償上的一致性。完全成本法認為,只要是與產品生產有關的耗費,均應從產品銷售收入中得到補償,固定制造費用也不例外。(3)強調生產環節對企業利潤的貢獻。由于完全成本法下固定制造費用也被歸集于產品而隨產品流動,因此本期已銷產品和期末未銷產品在成本負擔上是完全一致的。在一定銷售量的條件下,產量大則利潤高,所以,客觀上,完全成本法有刺激生產的作用。變動成本法的特點是(1)以成本性態分析為基礎計算產品成本。變動成本法認為只有變動性制造成本才構成產品成本,而固定性制造費用應作為期間成本處理。(2)強調不同的制造成本在補償方式上存在著差異性。變動成本法認為產品的成本應該在其銷售的收入中獲得補償,而固定性制造費用由于只與企業的經營有關,與經營的狀況無關,所以應該在其發生的同期收入中獲得補償,這與特定產品的銷售行為無關。(3)強調銷售環節對企業利潤的貢獻。由于變動成本法將固定性制造費用列作期間成本,所以在一定產量條件下,對銷售環節創造利潤的作用揭示程度更高。變動成本法與完全成本法對固定性制造費用的不同處理,導致了兩種方法下的一系列差異,主要表現在產品成本的構成內容不同、存貨成本的構成內容不同以及各期損益不同三個方面。(1)產品成本的構成內容不同。完全成本法將所有成本分為制造成本和非制造成本兩大類,將制造成本完全計入產品成本,而將非制造成本作為期間成本,全額計入當期損益；變動成本法則是先將制造成本按成本性態劃分為變動性制造費用和固定性制造費用兩大類,再將變動性制造費用計入產品成本,而將固定性制造費用與非制造成本一起列為期間成本。(2)存貨成本的構成內容不同。由于變動成本法與完全成本法下產品成本構成內容不同,當然產成品和在產品存貨的成本構成內容也就不同。采用變動成本法,不論是庫存產成品、在產品還是已銷產品,其成本均只包括制造成本中的變動部分,期末存貨計價也只是這一部分。而采用完全成本法時,不論是庫存產成品、在產品還是已銷產品,其成本中均包括了一定份額的固定性制造費用,期末存貨計價當然也包括了這一份額。(3)各期損益計算不同。由于變動成本法下的產品成本只包括變動成本,而將固定成本列作期間成本,也就是說對固定成本的補償由當期銷售的產品承擔。而完全成本法下的產品成本既包括變動成本,又包括固定成本。固定成本上述處理上的分歧對兩種成本計算方法下的損益計算有重大影響,影響的程度取決于產量和銷量這兩個相對來說相互獨立因素的均衡程度,且表現為相向關系,即產銷越均衡,兩種成本計算方法下所計算的損益相差就越小；反之,則越大。只有當產成品實現所謂的“零存貨”,即產銷絕對均衡時,損益計算上的差異才會消失。
假設每個質檢員最多檢驗1000件產品，也就是說產量每增加1000件就必須增加一名質檢員，且在產量一旦突破1000件的倍數時就必須增加。那么，該質檢員的工資成本屬于()。
A．半變動成本
B．半固定成本
C．延伸變動成本
D．變動成本
B
簡述狹義管理會計的內容。
狹義管理會計的核心內容包括(1)管理會計以企業為主體展開活動。(2)管理會計是為企業管理當局的管理目標服務的。(3)管理會計是一個信息系統。
狹義管理會計的核心內容包括(1)管理會計以企業為主體展開活動。(2)管理會計是為企業管理當局的管理目標服務的。(3)管理會計是一個信息系統。
變動成本的相關范圍
即隨著業務量的變動而呈正比例變動這一關系只是在一定業務量范圍內實現的超出這一業務量范圍兩者之間就可能不存在這種正比例變動關系。這一業務量范圍就是變動成本的相關范圍。
即隨著業務量的變動而呈正比例變動這一關系只是在一定業務量范圍內實現的,超出這一業務量范圍,兩者之間就可能不存在這種正比例變動關系。這一業務量范圍就是變動成本的相關范圍。
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